La gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y la gestión de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento y la compra, la transformación y la logística. También incluye la coordinación y colaboración con socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes.
Los cuatro factores principales que caracterizan una cadena de suministro son:
- Tipo de producto: Perecederos, frágiles, digitales.
- Mercado objetivo: B2B (empresas) o B2C (consumidores).
- Recursos: Capacidad logística y financiera.
- Cobertura geográfica: Local, nacional o global.
Todas las compañías utilizan la cadena de suministro, pero no hay tantas que hayan desarrollado un verdadero modelo para su gestión, lo que implica haber establecido la estrategia, las políticas, los procesos, la estructura organizativa y las herramientas y sistemas necesarios para que sus productos o servicios, lleguen desde el punto de producción hasta el consumidor final, de la forma más eficiente.
Aunque resulte una obviedad, disponer de una estrategia de marketing es condición necesaria a la hora de plantear un modelo para la cadena de suministro. Concretamente, determinar el número de intermediarios necesario para vender. Atendiendo al número de intermediarios, nos encontramos con distribución directa o indirecta, marketplace o franquicias:
- Distribución directa (Canal corto): el fabricante vende directamente al cliente final sin intermediarios, por ejemplo, ventas online (tienda propia de la marca), venta en fábrica o showrooms, ventas por catálogo….
- Distribución indirecta (Canal largo) Se usan intermediarios (mayoristas, minoristas, distribuidores):
- Intensiva: el producto está disponible en el máximo número de puntos (ej. bebidas, snacks).
- Selectiva: Limitada a tiendas específicas (ej. marcas de lujo o tecnológicas).
- Exclusiva: Un único distribuidor por zona (ej. concesionarios de automóviles).
- Marketplace: Plataformas digitales como Amazon donde terceros venden.
- Franquicias: El franquiciado distribuye bajo la marca del franquiciador
Una vez establecido este marco, ¿cómo aseguramos que los productos que suministramos llegan a nuestros clientes en las condiciones de Calidad, Cantidad y Plazo a las que nos hemos comprometido? ¿Y cómo conseguimos que el coste de este compromiso no socave la rentabilidad de nuestras operaciones? Responder a estas dos preguntas resume la misión, razón de ser del puesto de Responsable de la Cadena de Suministro (Supply Chain Manager, Director de Operaciones, u otras denominaciones similares) en una organización.
Existen diferentes enfoques logísticos, tales como:
- Distribución tradicional: Fabricante → Mayorista → Minorista → Cliente; común en productos de consumo.
- Dropshipping: El minorista vende, pero el fabricante/envía directamente al cliente.
- Cross-Docking, Los productos pasan directamente de camiones de entrada a salida, sin almacenamiento.
- Distribución Just-in-Time (JIT), Los productos llegan justo cuando se necesitan.
- Distribución colaborativa: Compartir canales con otras empresas (ej. Correos repartiendo paquetes de tiendas).
La elección de uno u otro enfoque, más allá de decisiones puntuales, obedece al análisis de los dos flujos íntimamente ligados. De una parte, el flujo de la información (previsiones de la demanda, planes de entrega, pedidos de venta, de compra, órdenes de envío, albaranes…). El Sistema de Planificación de la Demanda, Sales&Operations Planning, gobierna este flujo.
Y de la otra, el flujo de los materiales (producción, transporte y almacenamiento). El Modelo de Distribución gobierna este segundo flujo.
A partir de aquí vamos a priorizar y poner la lupa en este segundo flujo, y en el camino a seguir para el Análisis. La razón es simple: el flujo de información es el soporte del flujo físico, y no al revés.
Este itinerario es el resultado de convertir en método (fases de desarrollo junto con las herramientas de gestión requeridas) lo experimentado en la realización de proyectos de mejora de la cadena de suministro. Proyectos en los que hemos ido aprendiendo en base a probar, equivocarnos volver a probar y acertar. Proyectos que hemos liderado en primera persona, como responsables de las operaciones (unas veces jerárquico, otras funcional), y en los que otras veces hemos adoptado un rol de acompañamiento a los equipos de mejora como asesores externos.
Aprovecho este punto para mostrar mi sorpresa ante la cantidad de profesionales que hoy día se autodenominan “expertos”. No hay más que darse una vuelta por Linkedin para constatar la cantidad de “postureo intelectual” del que hacen gala tantos y tantos “expertos”. Pero no se puede ser experto sin haber experimentado, y haberlo hecho muchas veces. Porque Responsable viene de responder, y responder implica tomar decisiones y llevarlas a la práctica. ¿Cómo suena esta afirmación en la era de la IA? Recomiendo a todo el mundo la lectura del libro “THE KNOWING-DOING GAP. How Smart Companies Turn Knowledge into Action” de Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton: “La brecha entre el Conocimiento y la Acción es más importante que la brecha entre la Ignorancia y el Conocimiento”
Volviendo al análisis del modelo de distribución, de forma resumida, debemos cubrir los siguientes 10 pasos:
1.- Planificar el Proyecto de Análisis: objetivos, alcance, responsabilidades, horizonte temporal, indicadores del proyecto, mecanismos de coordinación….
2.- Establecer los Parámetros de la Cadena de Suministro: seleccionar aquellos que nos permitan trasladar fácilmente el impacto de su evolución al EBITDA y al TWC de la compañía.
3.- Visualizar puntos de distribución (propios, terceros, competencia): teniendo en cuenta su ubicación, qué punto de distribución corresponde a los clientes y consumidores de nuestros productos.
4.- Confeccionar la Matriz de Distribución de Ventas: aportación de valor de cada eslabón en la cadena de suministro: almacenes utilizados en cada área geográfica, ventas directas e indirectas desde cada uno de ellos y ventas totales en unidades e importe.
5.- Caracterizar cada punto de distribución. En este punto es fundamental la aportación de información por parte del departamento financiero. Calcularemos la aportación al EBITDA y al TWC global de cada uno de ellos.
6.- Mapear el modelo de distribución (AS IS). Se trata de visualizar geográficamente los datos de ventas, inventarios, y transporte.
7.- Analizar y Cuantificar el desperdicio de la distribución:
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- Inventario: en todos los puntos de distribución tiene un coste.
- Tiempo de entrega: demasiado tiempo para dar el siguiente paso.
- Transporte: demasiada cantidad de transporte entre ubicaciones.
- Espacio: valor del espacio excesivo en el almacenamiento de inventarios.
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- Esfuerzo humano: personas en la distribución que trabajan con propósitos cruzados = reelaboración, trabajo adicional, confusión.
- Complejidad del sistema: sistemas de programación complicados con soluciones alternativas entre los horarios formales y las necesidades reales.
- Embalaje: cantidades incorrectas = exceso de inventario, daños, correcciones, reembalaje.
8.- Mapear el modelo de distribución (TO BE), resultado la reducción y/o eliminación del desperdicio.
9.- Definir el Plan de Mejora de la Distribución. Este Plan debe reflejar claramente los criterios de crecimiento, minimización del coste, eficiencia del capital circulante y la utilización de los activos fijos.
9.- Definir el Plan de Mejora de la Distribución. Este Plan debe reflejar claramente los criterios de crecimiento, minimización del coste, eficiencia del capital circulante y la utilización de los activos fijos.
10.- Implantar el Plan de Mejora. Es importante compartir el conocimiento adquirido hasta este paso, pero lo realmente clave es saber qué hacer con ese conocimiento una vez que se ha adquirido. Y tan importante como saber lo que toca en cada momento, es saber lo que no toca.
El éxito de la mayoría de las intervenciones dirigidas a mejorar los resultados empresariales tiene más que ver con la implantación de lo que ya se conocía que con la adopción de formas de hacer diferentes o anteriormente desconocidas.
Aunque resulte chocante, lo realmente importante no es tanto lo que hacemos (técnicas de gestión), sino por qué lo hacemos (la filosofía y la visión de las personas y del negocio que subyace y proporciona las bases para la acción).
Cualquiera puede leer un libro o asistir a un seminario. El truco es convertir el conocimiento adquirido en acción organizacional. Que no nos ocurra aquello de…
“… el CEO decidió que habría que hacerlo …, el Director de Operaciones estaba de acuerdo en que habría que hacerlo … No estaba de acuerdo en hacerlo, pero estaba de acuerdo en que habría que hacerlo. Se comunicó a la tropa, así que todo el mundo esperaba que ocurriera, por lo menos algo. Y no ocurrió nada.”