Me gusta el concepto de modelo de negocio y su aplicación en empresa.

Me gusta porque la innovación en modelo de negocio puede ser fuente de ventaja competitiva para empresas de distintos sectores.

Me gusta porque la mayor parte de proyectos de estrategia, innovación y emprendimiento/ intraemprendimiento que hacemos en OPE requiere revisar o modificar el modelo de negocio de partida de las empresas con las que colaboramos.

Me gusta porque en los últimos años hemos desarrollado un buen número de proyectos específicos de transformación de modelos de negocio con empresas del entorno y también proyectos agrupados con distintas asociaciones empresariales y agencias de desarrollo (la ventaja de los proyectos agrupados es el aprendizaje cruzado y sinergias entre empresas participantes).

Me gusta porque hace unos años participé en una iniciativa de Innobasque junto con otras empresas consultoras, centros tecnológicos y universidades para desarrollar una metodología de transformación de modelos de negocio especialmente orientada a PYMEs.

El próximo martes 7 de noviembre impartiré, por enésima vez (he perdido la cuenta de los años que llevo en esto) el curso de Innobideak Prestakuntza sobre innovación en modelo de negocio. Todavía estás a tiempo de apuntarte si quieres -y puedes- participar.

Y me gusta también porque estoy trabajando en una tesis doctoral sobre los elementos que impulsan la innovación en modelo de negocio y su impacto en la competitividad empresarial.

Hoy quiero poner foco en el cliente. Los clientes han (hemos) ido ganando poder conforme han (hemos) podido acceder a mayor cantidad y variedad de oferta. En la mayor parte de mercados la oferta supera a la demanda y esta sobreoferta «obliga» a las empresas a orientarse más y mejor a las necesidades e intereses de sus clientes si quieren diferenciarse de sus competidores para tener éxito y ser sostenibles en el tiempo.

Los clientes tienen (tenemos), por tanto, poder para hacer evolucionar los modelos de negocio de las empresas proveedoras con las que queramos trabajar. De hecho, la propia decisión de clientes de dejar de comprar a una empresa, si es en suficiente número, puede llevarla a tener que replantearse su modelo de negocio, aunque sea de forma reactiva y en contra de su voluntad inicial.

Otras empresas, sin embargo han (hemos) comprendido el juego y tratan (tratamos) de estar atentas a los cambios en las necesidades e intereses de clientes para poder adaptar su (nuestra) oferta y modelo de negocio de forma anticipada y proactiva.

A continuación se enumeran algunos ejemplos de innovaciones en modelo de negocio generadas por nuevas necesidades de clientes:

  • Soluciones personalizadas: Se trata de ofrecer productos y/o servicios totalmente adaptados y personalizados a las necesidades específicas de los clientes, lo cual suele requerir una gran interacción entre empresa y clientes. La consultoría a medida que hacemos en OPE, alejada de paquetes de servicio prediseñados, puede ser un ejemplo.
  • Personalización en masa: Es una evolución del modelo de soluciones personalizadas para poder replicarlo a gran escala. Requiere personotecnia, algoritmia y análisis de big data a tiempo real, así como cadenas de suministro ágiles y flexibles. En su momento Dell o más recientemente Zara pueden ser ejemplos conocidos y se espera que en algún momento la impresión 3D pueda ayudar a expandir este modelo.
  • Suscripción: Se trata de hacer llegar el producto o prestar el servicio al cliente de forma continuada a cambio de un pago periódico, normalmente mensual o anual. Además de las suscripciones habituales para acceder a música, películas o series, en este artículo se recopilan casos más extravagantes.
  • Portales de compras: Se trata de agrupar la demanda para incrementar volúmenes de compra y capacidad de negociación, poniendo a la oferta a competir entre sí para llevarse todo el paquete en las mejores condiciones. A nivel de empresa Ategi o ERA, aunque no sea estrictamente un portal de compras, son un par de ejemplos significativos.
  • Plataformas: Se trata de crear espacios para que la oferta y la demanda interactúen, de forma que el único intermediario sea la propia plataforma. Hay muchos ejemplos muy conocidos: Airbnb, Amazon, Ebay, Netflix, Spotify, Uber, Youtube…
  • Venta directa: Se trata de que la oferta y la demanda interactúen de forma directa, sin intermediarios. En su momento este modelo fue clave de éxito para empresas como Tupperware (ahora no está pasando por su mejor momento) y es el camino que toman muchas explotaciones del primer sector para poder llegar directamente al cliente final con márgenes sostenibles.
  • Crowdfunding o micromecenazgo: Se trata de que los clientes financien el desarrollo, industrialización y comercialización de nuevos productos, proyectos o negocios a cambio de acceder a ellos en etapas tempranas y condiciones ventajosas. Se suele hacer a través de plataformas especializadas (Kickstarter, Indiegogo…). El pequeño robot Vector o el reloj inteligente Pebble son ejemplos de productos de éxito desarrollados a través de este modelo.
  • Redes sociales: El éxito de las redes sociales (incluida LinkedIn) se basa en la necesidad de reconocimiento externo que tenemos como humanos. Una necesidad de la que hace décadas tal vez no fuéramos tan conscientes, pero que hoy en día entre smartphones, notificaciones, comentarios y «likes» nos hacen dedicar cada vez más tiempo a visualizar, responder a, interactuar, distribuir o generar contenidos (¿como este mismo post? 😉 ).

Imagen creada por el generador de imágenes de Microsoft Bing con tecnología de DALL-E 3